乐收生意宝讯：做第三方城配，经销商错在哪里？

原标题：做第三方城配，经销商错在哪里？

乐收生意宝讯：水深火热的经销商城配转型

最近很多做城配的经销商，跟笔者反馈，做城配亏了！找不到方向了！很多人跟我吐槽:

“任老师，经销商做城配平台，还有成功的案例吗？

“我已经有30多家客户入驻了，可惜还是亏钱，怎么办？”

• 安徽的X总说，我持续做了3年了，亏了1000多万。

• 湖北的Y总说，我要寻求其他业务了，经销商做城配平台就是个大坑！根本走不通！我的心彻底拔凉拔凉的了，谈起来就伤心。

• 江西的H总说，其系统的公司根本没有运营经验，买了系统之后根本不专业，没有相应的人员进行运营配合，太不负责任了。

• 湖南的C总说，兄弟你看我号称有十几个股东加入，现实其实是大家各自干各自的，只是交了份子钱占坑位，运营上仓库独立分开，我都有一种啪啪打脸的感觉，这个根本没法做嘛。

俗话说，幸福的都是相似的，不幸福的各有各的不同。面对变幻莫测的市场，很多做城配转型的经销商无比焦虑。

2018年下半年以来，整个经销商统仓共配这件事就跟B2B一样，遇到了一些阻力。

是同仓共配这件事做错了吗？

不！笔者坚持快消行业的2B互联网转型一定是一件正确的事。

订单平台，物流平台，资金平台，营销推广平台四个方向，其中的第三方社会2B物流平台网络，是经销商进行数字化转型的一个极佳方向，这是笔者去年在中国快消品城配大会现场演讲的核心观点。

笔者尝试用三个案例进行说明，分别从品牌商整合角度，中间商整合角度，以及零售商整合角度来谈谈。今天本篇文章先讲第一个，从品牌商角度如何做。

智盛集团案例：新分销时代，供应链+服务链双驱动模式

6月初，笔者在上海参加业内专家组织的新分销的研讨会，会上OPPO和vivo的经销商智盛集团的CEO唐总介绍了他转型的案例，虽然唐总是手机经销商，但我认为，其转型背后的逻辑是值得所有经销商深思的，是值得快消行业借鉴的。

案例背景：

先简单介绍下，智盛集团是OPPO和vivo的经销商，大概年GMV在100亿规模。销售网络覆盖区域：河南，山西，天津，深圳，印度恰邦，印度北方邦，印尼A区，乌克兰，德国等。

因为背后品牌方是步步高，而步步高自己不做销售网络构建，全部是由大经销商自行组建销售渠道，由经销商执行资金平台，物流平台和销售服务平台职能，地位类似于或者同等于步步高的销售公司。

2015年左右，这种模式和渠道能力在国内市场成功后，并开始复制海外市场。唐总介绍说，中国的厂商合谋做深度分销的模式，也适用于东南亚等比中国落后的国外市场。

一旦规模做大，分销渠道就会变得复杂，此时，谋求提高渠道的运营效率提升是关键，而数字化转型是唯一的方案。那智盛集团具体是怎么做的？

先看一组数据：

• 转型前：38个仓库，520多仓库后勤人员，38个代理商，90个利润中心。存在票证合规风险。

• 转型后：供应链公司一个库，实行一盘货。后勤人员只有20个人（仓储外包），其余人员只有200人。取消了300个人的成本。合规交税，无票证税务风险。

唐总说：五年前就在思考转型，三年前在做测试和准备。启动时间是2018年10-12月，成型时间为2019年1-3月。效率提升太明显了！库存有效降低40%，后端减少300人，财务安全度提高标准化及执行力提升，客户满意度提升。

笔者现场看了唐总演示的APP功能，从财务核算，到仓，到配，到订单收集，到广告费管理系统，财务核算系统、体验店管理系统全部业务场景涵盖到位。

从智盛集团案例看经销商转型仓配平台为什么能成功？

第一个是解决了信任度问题

品牌商，经销商，零售商之间，大家志同道合，形成了转型的共识。渠道成员之间，通过品牌方的市场管理和强势企业文化塑造，在利润分配，市场行为，管控措施，价格体系管控等方面，产生了协同文化和信任文化。

这里的难点是用股权的方式，专业的方式，企业文化的方式，解决了供应链参与方的猜忌和各自为政。链主作为数字化转型的主体，有极强的公信力和资源分配能力。

笔者不禁思考：没有文化/信任的积淀，B2B的同仓共配会很难做。这就是很多平台内部股东之间江湖文化和公司一致文化的粘合剂作用不同。

第二个是平台化和专业化运营问题

从38个经销商和N多零售商各自为政，到统一变成供应链平台，通过股权安排的的方式把大家捆绑在一起，用专业运营团队来做统一的供应链，变成品牌平台运营公司。

原有的经销商转变职能，聚焦去做营销推广。譬如，以前同样在郑州，一个产品从订单发出到店，需要3天以上，现在1天就可以，而且是系统自动安排好各个渠道的一盘货，提升了同仓共配的效率，库存有效降低40%。

笔者观点：深度分销的要义，核心是是深度管理，这一点很多品牌商譬如青岛啤酒，可口可乐，康师傅，统一，伊利，蒙牛等都做得很好，这一类品牌的经销商在厂家的指导下也能做得好。

快消通路的变革，实质上是深度管理的数字化，用互联网工具去降低分销、仓储、推广、配送、资金、订单信息、广告费用投放等环节的成本，通过数字化工具推动各环节的高效连接和网络协同，减少原有人工成本，优化岗位作业效率和岗位协同效率，减少管理层级，用管控式的经营体系为赋能型的经营体系。

从经销模式到代理模式，从代理模式到平台模式的升级，2B玩的是供应链效率提升，2C是服务链效率提升。所以经销商转型仓配，要有这样的一个全链路和全环节视角，搞清楚本质。

写在最后：

由品牌商和大型经销商发起的区域一盘货计划，通过建立区域的统仓共配平台，提升区域市场分销效率，降低共同的库存成本，提高存货周转。

经营和营销推广上各自分开，拓展各种渠道，用系列数字化工具为加快资金链，信息链，订单链运作，实现员工在线，客户在线，流程在线，顾客在线，从而整体上实现供应链上各方的网络协同，一起提高运营效率，降低运营成本，提高客户体验，这不失为一种区域经销商转型的好方法，值得很多品牌商和经销商借鉴。

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