李仁杰：带领兴业银行走向个性化

    2007年2月5日，对于兴业银行行长李仁杰来说绝对是个令人振奋的日子。这一天，这家在中国盈利能力首屈一指的股份制银行在A股上市，以每股15.98元的高发行价，募集资金总额达159.9598亿元。这笔资金无疑会给兴业银行的全国市场发展战略插上了一双翱翔高飞的翅膀。

    数年前李仁杰就意识到，同业并购已成为不可逆转的潮流，由此兴业银行将同业并购确定为未来发展战略之一。自2001年起，兴业银行便通过并购信用社，陆续在江浙地区设立分支机构，延伸其在长江三角洲的网络布局。2004年，兴业银行更是斥资4.3亿元并购佛山市商业银行，在佛山、东莞、顺德和南海设立机构，与广州、深圳等原有机构一起，业务覆盖了整个珠江三角洲。尔后，将部分业务板块部门迁移或设置到北京、上海等金融市场和金融人才密集的地区，兴业银行完成了从一个区域银行到全国性银行的基本布局。

     而为了避开四大银行的优势，凸显商业银行灵活、反应快的优势，兴业银行于2005年正式启动与区域性城市商业银行和农村信用合作社的合作计划战略，通过向小银行输出产品、技术、服务，实现与中小银行的共同发展。

     在李仁杰看来，中国的银行不可能最后并成几家大银行，这不现实，因此必然会存在很多社区型银行，而在大型银行夹缝中谋生的中小银行，其最大的短板往往来自网点和产品线的缺失。兴业银行与中小银行的合作不会存在竞争，而是互通有无、取长补短。于兴业银行而言，延伸服务网络，在有合作机构的地方就可以不设网点；对于区域性中小银行而言，可以借助兴业银行的网络支持其客户在全国各地办理业务，可以借助兴业银行开发的产品更好地满足客户需求，在共同建造的金融服务价值链中，大家可以各取所需，互利共赢。目前，兴业银行已经与80多家战略合作银行签约。

     通过外部并购与合作，成功地推动了兴业银行市场范围的扩大和在产品创新，实现了价值最大化。而并购之后，兴业银行的内部整合也在同步推进中。国内商业银行过去实行的是分支行管理体制，这种体制有利于充分调动分支机构的积极性，在特定的历史阶段发挥了重要作用，但面对新的竞争环境，其弊端也日益显现。比如，有的分行为了追求短期利益而忽视长期目标，经营基础不够扎实，等等。为此，兴业银行开始推行事业部制度，兴业的授信审批、风险管理、财务管理、内部审计和IT系统等都实现了垂直化；在业务条线方面，零售业务也实行垂直化管理；其他业务如资金交易业务等实行集中管理。李仁杰表示，兴业银行未来的组织架构将是矩阵模式，既有水平方向以分行为单位的块块管理，又有垂直方向以业务条线为核心的条条管理，通过流程再造，能集中的业务和职能都要集中。

    目前对于各个银行一直在抢夺的信用卡业务，兴业银行却表现得比较冷淡。李仁杰说：“中国的信用卡市场很大，但盈利模式仍有待探讨。信用卡究竟靠什么赚钱？除非客户自己有需求，否则兴业银行不会强推自己的信用卡给客户。”而对于另一块更为炙手可热的房贷业务，兴业银行表现得更为谨慎，其在兴业银行的业务比例中所占的份额相比其他商业银行要小得多。

    李仁杰坦言，走个性化发展之路很难，在发展过程中，兴业银行既要努力寻找特色，又不能过早地把其他业务放弃掉，兴业银行将重点发展零售银行和中间业务，使其在未来几年里占到30％左右的比例。转型仍在继续，面对横亘在前面的国有四大银行、已经涌入中国的外资银行，还有那些比自己强大的招商银行等股份制银行，对于兴业银行来说，或许真正的考验才刚刚开始。