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建立民企领导力 当务之急是实现“领导力的职业化”

来源:中国起重机械网
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(三)对下属公平、公正

如果领导者以个人喜好和利益来奖评下属,最终往往出现“下属将主要精力放在如何去经营上级,而不是如何去经营业务、工作”,以下现象往往也在所难免:

在领导面前阿谀奉承的多了,服务领导的意识强了,越来越多的人开始琢磨上级的喜好;

领导偏爱和私交好的员工得到重用,而高绩效的员工很可能会被“鞭打快牛”,得不到认可和肯定,低绩效但是会经营领导的员工却备受偏袒,得不到应该的惩戒;

最终的结果是高绩效的员工流失,大部分的员工向“低绩效、低标准”看齐,团队失去蓬勃向上、积极进取的气势和动力。

“对下属公平、公正”是对领导者的基本要求,具体表现为:

领导者基于事实的业绩和关键行为的能力,对下属进行客观、全面评价,以绩授奖,以能授权,让雷锋不吃亏;

对低绩效尤其是“不做事且在组织中发挥负面作用的员工”给予必要处罚甚至淘汰;

进而通过“奖勤罚懒”使大部分员工专注于如何改善绩效、提升能力、多做贡献,而不是如何经营领导。

(四)遵循“法制”精神

“法制精神”淡薄是中国企业规模化管理的最大挑战,也是中国管理者走向“职业化”的最大瓶颈。其中具体表现为:

1.“情”大于法,对人不对事。在浓厚的“人情”氛围下,人情大于制度,大于原则:面对有“情”者制度可以修改,原则可以打折,规则可以放行,可行可不行的肯定行;面对无“情”者,不管是否有利于企业和工作,鸡蛋里面挑骨头——可行的也不行,可行可不行的肯定不行,所谓“人对了,啥都对了;人不对,啥都不对”。制度、规则退去“光华”,沦落成投资“人情”的工具。

2.个人凌驾制度之上。企业的干部尤其是中、高级领导干部不能严格自律,公然破坏公司的政策、制度、流程和纪律。“制度、规则是管理、约束别人的,但不包括自己”,“管别人时,把自己当成管理者;轮到自己时,就把自己当成老百姓,甚至是特权者”。殊不知,管理层级越高,违法带来的组织成本越高——“一个高官的违法成本超过10名老百姓的成本”,上行下效并且沿着管理幅度放大,导致制度、纪律约束力下降,组织涣散,严重影响战斗力。

3.当“老好人”,放弃原则和制度。“坚持不坚持制度、原则不重要,关键是不能得罪人”,这是大企业病的典型症状——“做人比做事重要”,“好人”文化盛行,该坚持的原则不坚持,该较真的事情不较真,拿原则做交易,换得一团和气。殊不知,“老好人”是管理中的假好人——好人只说好话,但好话远不是真话;好人不得罪人,但放弃原则是对组织“作恶”。

虽然“对事不对人,严格自律,敢于坚持制度、原则”是职业领导者应该遵循的基本准则,但在我们大部分中国企业当中,却有些“阳春白雪”。这或许就是中国企业做大难做强难的主要症结之一。

现在市面上不乏如何提升企业普通员工职业化的培训课程和书籍,但事实上,中国企业领导者的职业化问题,更为迫切和关键,它犹如横跨在企业管理提升面前的大山,是民企管理转型不能不跨越的障碍。

“勇于承担责任、勇于自我批评;不拉帮结伙;对下属公正、公平;遵循法制精神”这“四项基本原则”,不仅和我们企业的内部管理有关,也和我们民族的历史、传统和文化相关,它代表了一种理性、正直的“企业人格”。“理性、正直”是一种力量,它会推动领导者们因“理性、正直”而优秀,企业因“理性、正直”而简单、高效,而具有不可战胜的竞争力。(文/《管理智慧》)

 

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